При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение контрольных (базовых) и фактических величин целевых показателей.
Финансовый контроль строится на оценке того, насколько организация продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениями осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Управление по отклонениям – это действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений.
Для понимания того, какие методы составляют основу управления по отклонениям, рассмотрим два вида организационного контроля, различающиеся в зависимости от того, какая база выбрана для сравнения показателей, — контроль с прямой и контроль с обратной связью.
Контроль с прямой и обратной связью.
Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. Для пояснения того, какие результаты сравниваются, используются термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью».
Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов. Контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, поэтому он носит ретроспективный характер.
Контроль с прямой связью— сравнение желаемых результатов (целей организации) с бюджетными. Контроль с прямой связью ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями.
Может оказаться, что созданные бюджеты не отвечают целям организации, в этом случае следует предпринять одно из двух действий:
1.Пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности.
2.Пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть варианты поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.
Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов.
Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из действий (или все вместе):
3.Пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов. Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого.
4.Пересмотр бюджетов. Бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года, в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации.
5.Пересмотр целей. Реальные условия деятельности могут потребовать даже пересмотра целей.
Следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хорошо аналитики и руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.
Взаимосвязь двух видов контроля — с прямой и обратной связью — имеет важный аспект: сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно приведет к коррекции бюджетов на следующий год и повлияет на пересмотр краткосрочных целей, а может привести даже к пересмотру стратегических целей и бюджетов.
Отклонения благоприятные и неблагоприятные
Если полученный результат деятельности оказался лучше ожидаемого или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот — неблагоприятным. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат — эти отклонения относятся к благоприятным. Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли, — рост затрат и снижение производства и реализации — неблагоприятны. Например, если фактические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидаемой — благоприятное.
Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом анализировать следует лишь значимые отклонения. При определении значимости отклонений наиболее часто встречаются два подхода:
— в процентах к бюджету;
— по абсолютной величине.
В крупносерийных и поточных производствах используется также статистический метод.
Следует искать причины не только неблагоприятных отклонений. Значительные по величине и (или) регулярно повторяющиеся благоприятные отклонения одних и тех же показателей могут свидетельствовать о серьезных организационных проблемах:
— о низкой квалификации аналитиков и разработчиков нормативов и бюджетов,
— о недостоверных прогнозах рыночной ситуации,
— о неверной методология планирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора», который сознательно закладывается разработчиками бюджетов для того, чтобы эти бюджеты заведомо всегда выполнялись. Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты, ведет к построению в организации наиболее эффективной системы бюджетирования.
